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做正餐不如做快餐

中华生意网 ‖ 添加时间:2008/12/22 14:29:54 点击:2776
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       北京奥运会的指定餐饮服务商是美国爱玛客(Aramark)和北京首旅集团,在包括奥运会与残奥会的60天里,这两家公司为约27万人提供餐饮服务,包括1.19万名运动员教练员,3000名裁判技术官员,7000位媒体人员,24.5万名工作人员,供餐超过1300万份。值得注意的是,爱玛客并非一家专业餐饮公司,其主要业务是为医疗、教育、体育、商业机构提供餐饮、住宿、家居管理服务以及高质量的制服和工作服饰。也就是说,其更类似于一个后勤保障部门。爱玛客拥有雇员25万人,分布在19个国家,2007财年的销售额超过124亿美元,预计2008财年将超过130亿美元,相当于中国餐饮百强企业的总和。显然,中国餐饮企业要做大做强,需要突破麦当劳、肯德基模式的限制,在商业模式上进行更多探索。 
  做单店就做快餐
  餐饮领域属于易进难强的行业,具体可以分为正餐、快餐、饮料和冷饮服务业等几大类。从行业整体来看,尽管正餐业的资产规模与收入水平都要明显高于快餐业,但就连锁业态而言,连锁正餐业与连锁快餐业的收入规模却旗鼓相当,也就是说,快餐业中连锁业态的比例远远高于正餐业。根据国泰君安研究所分析师陈锡伟的测算,2006年限额以上快餐业的连锁比例为91.6%,而正餐业的连锁比例仅为24.9%。因此,在中国,快餐领域更容易实现规模化,创造出类似爱玛客的大型企业。
  从连锁正餐、快餐的经营数据来看,快餐也拥有更高的经营效率,使用的资源更少。比如快餐的平均单店面积只有正餐的34.5%,单店员工只有正餐的65.5%,单店收入却几乎与正餐单店持平,单位面积年收入是正餐的2.65倍。以全聚德 、小肥羊(00968.HK)、味千(00538.HK)为例,这三家分别作为连锁正餐(高档餐饮)、连锁正餐(火锅)、连锁快餐的代表公司,味千的经营利润率为25%,远高于小肥羊的16%和全聚德12%。虽然小肥羊平均每日单店营业额为2.3万元,是味千的1.5倍,但味千的单店营业面积只有小肥羊的24%,也就是说,味千的单位面积营业额是小肥羊的2.7倍。由于餐厅经营面积直接关系到租金、人员、水电等变动成本,味千较高的单位面积营业额意味着较高的利润率。
  此外,快餐更明显的优势在于较高的上座率,比如味千的平均每日上座率达到6人次,是小肥羊的4.6倍,部分原因是正餐大部分的客流量来自晚餐,而午餐相对客流较少,也正因如此,营业面积较小的味千却与小肥羊的单日客流量相当。
  做大单店不如做多门店
  数据分析表明,无论是连锁正餐还是连锁快餐,业绩的增长动力还是以连锁门店的扩张为主,而单店盈利能力的提升对整体业绩的拉动作用有限。以2007年可比店铺营业额为例,小肥羊、味千在香港地区的可比店铺营业额(单店)仅同比增长2.1%、2.6%;两者在内地地区分别同比增长3.7%、7.3%。陈锡伟认为,单店盈利能力提升有限主要是由于:营业额的增长主要还是受到原材料、人工等成本上升压力而对菜品实施的被动涨价;受到营业时间(就餐时间范围有限)、上座率(不可能无限提升)等因素限制,连锁餐饮单店的客流量是有上限的,因此,当客流量达到饱和之后,单店的盈利能力会趋于稳定,提高的空间有限。
  连锁餐厅的选址都集中于人流密集的商业区,因此地理位置的较好的商业物业将会抢手,由于快餐类的餐厅面积较小,因此,连锁快餐选择合适物业的难度要比正餐小,对同时处于快速扩张期的两者而言,连锁快餐将更占优势。而且,出于发挥品牌联动效应、共同带旺商圈的考虑,一些大型零售连锁企业也希望有品牌影响力的连锁快餐入驻其网点,如沃尔玛、易初莲花都与味千有类似的合作关系。
  从小肥羊、味千过去几年中的自营餐厅数量、净利润的增幅来看,两者基本保持一致。正因为此,为了使业绩保持较快增速,连锁餐饮品牌上市之初都表明了要快速发展自营门店的目标,如味千表示到2008年发展到320家餐厅,小肥羊表示从2008年下半年至2010年开设150家自营店,并翻新50家店。全聚德表示到2009年门店数达到100家,其中自营店占1/3。陈锡伟表示,尽管特许加盟店有益于在连锁餐饮发展初期扩大品牌影响力,但微薄的特许经营权费对公司业绩提升有限,也正因为此,虽然小肥羊、全聚德特许加盟店的数量均超过了直营店,但它们在上市后均表示今后要采取以直营店拓展为主的经营策略,并且有可能还要收购经营情况良好的特许加盟店。
  以标准化吸引风险资本
  餐饮企业要达到规模效应,首要解决的便是标准化问题,这是同一品牌下不同餐厅提供相同口味产品以及快速扩张的需要。中式正餐难以标准化复制,核心要素“大厨”的稀缺则是主要制约因素。虽然苏浙汇等正餐企业自2003年起就开始建立中央厨房,但是对于各富地方特色的中式正餐来说,中央厨房标准量化生产出的菜品千篇一律,很难满足众口难调的消费市场。比如,川菜一向有“一菜一格、百菜百味”的特色需求,粤菜强调色、香、味、型方面的独到之处,一旦工业化,这些精华就大打折扣。此外,中央厨房集约化生产也会在一定程度上抑制厨师的创新意识。
  正餐中的火锅由于每家餐厅不需要配备大量的厨师,其标准化的能力要强于其他正餐,而快餐做到标准化的能力要强于正餐。2007年吸引到今日资本、联动投资入股的真功夫,已经仿效麦当劳建立了矩阵式的管理模式,并借用一套标准化的流程来规避产品失败的风险,其作业指南手册多达7本,共计有上百万字并附以图片说明,运营的每一个细节几乎都有手册可查,如营业员如何拿杯子、开机、关机、放出豆浆,然后如何交给顾客;清洗一双筷子需要哪些步骤,各步骤需要多长时间等。标准化的另一个关键是设备。为了避免人为操作差异,真功夫尽最大可能采用机器操作,并将中国传统的蒸笼改变为电脑控制的蒸汽柜,使烹制过程能保持同一环境条件。当然,真功夫的标准化仍然面临许多困难,比如包子等食品只有手工才能保持口感,中国区域性的饮食口味千差万别等等。
  休闲餐饮是另一个容易实现标准化的细分业态。继凯雷投资2100万美元投资迪欧咖啡之后,两岸咖啡又于2008年4月获得高盛和华生资本3000万美元投资。目前,两岸咖啡在重庆和杭州各有一个中央厨房,主要材料都从这两个地方统一辐射配送到周边门店,辅料则在当地采购。在两岸咖啡的400多家西餐门店里,90%的菜单都是一样的,仅有少量差异化产品,以迎合当地顾客的饮食文化和口味。迪欧咖啡制订了多达20万字的标准化体系规则,这些标准化无所不包:顾客离店门口两米时,必须主动为客人拉门;一定要先于顾客开口招呼;水壶的水线低于1/2就要加水;倒水时要求在桌子旁侧身以示礼貌;一旦烟灰缸的烟头超过2个就要换掉等等。为了保证标准化的执行,两岸咖啡和迪欧咖啡均严格控制加盟店的比例和加盟商的选择,用直营店降低标准化风险。


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